Equilibrar atitude, direção e estrutura é essencial para o líder de TI

Líderes de TI de todos os níveis, até o CIO, precisam se preparar para responder às críticas mais pesadas. Ela pode vir do CEO, CFO, ou até mesmo de um conselheiro. A situação é inevitável: em algum momento, uma dessas pessoas vai confrontar o líder com perguntas sobre as atividades de TI, o que deveria estar fazendo e como está ajudando no desempenho dos negócios. A melhor coisa a fazer é responder a essas questões.

Dentre as perguntas, a mais difícil de todas é sobre a função da área de TI: o departamento está bem posicionado? Sabe-se, ao menos, qual é o posicionamento ideal? E como saberemos quando se chegará lá? A resposta deve ser precisa e inequívoca, além de ser útil no futuro para justificar e comprovar o bom desempenho. Para tanto, precisa ser dada na linguagem dos negócios.

No mínimo, o CIO precisa conseguir dizer que a área de TI está se dirigindo para o caminho correto, mas que o destino do departamento deve ser reavaliado constantemente por conta das mudanças nos negócios. O importante, nesse caso, é entender que caminho é esse e perceber que as melhorias devem ser constantes, não existe um pico de excelência.

Sabemos que a TI está indo para a direção certa quando:

- Líderes de negócios a percebem como uma aliada poderosa na corporação;

- Ajuda a empresa a evitar custos de forma constante, com serviço aprimorado e receita aumentada.

- Há a certeza de que cada investimento em TI feito vai aprimorar o valor da corporação para clientes, funcionários e acionistas.

Objetivos nobres, mas como atingi-los? A resposta é trabalhar sempre pelo melhor desempenho da área, o que leva a outra questão: como conseguir isso? É uma questão de atitude, direção e estrutura. Essas três coisas são vitais e é crucial entender o papel que cada uma ocupa para tornar a TI eficiente. Ignore uma e a área de TI ficará fora do equilíbrio. Atingir a combinação certa é questão imperativa.

Cada um desses aspectos pode ser categorizado em um relatório, e receber pontuação. Quanto maior a nota que a TI receber por cada um deles, melhor será no atendimento da necessidade dos negócios. Quanto menor, mais a TI está atrasada e atrapalhando os negócios.

Estrutura, o aspecto mais concreto

A estrutra básica de um departamento de TI bem organizado deriva de três elementos: planejamento, construção e operacionalização. Como sugere o nome, a função da TI é organizada por responsabilidades. Presumindo que há pessoas suficientes, o líder quer um grupo para planejar sistemas necessários para os negócios, outro para construir e outro para torná-los operacionais. É uma forma clássica e efetiva de atender a necessidade dos negócios.

Atitude

Dos três aspectos, a atitude deve ser o mais importante. A atitude que deve ser implementada é aquela no qual o cliente, não a tecnologia, é o foco. Os profissionais na função de TI devem sentir que TI não é separada das unidades de negócios às quais serve. E eles só vão acreditar que TI é um sucesso quando a área de negócios for servida adequadamente.

Como ajustar a atitude de todos? Liderar, por exemplo, é importante. Então o líder deve ter um foco constante em relações “ganha-ganha” entre TI e negócios, com atividades colaborativas e adoção de melhores práticas de maneira constante. Mas, tenha certeza, uma vez que a transformação começa, é irreversível e as iniciativas de TI mais benéficas virão à superfície ao longo do tempo.

Direção

Com a estrutura e a atitude certa, algo ainda pode dar errado: a direção do departamento. Imagine a área sendo conduzida como uma empresa, não para captar clientes, mas com clientes existentes que podem escolher entre o departamento de TI para o atendimento das necessidades ou qualquer outra coisa.

Com esse pensamento, é mais fácil trabalhar de forma a conquistar as unidades de negócios. Tudo bem que, muitas vezes, as áreas dentro da empresa não têm escolha e dependem do departamento de TI, mas ao agir como se precisasse conquistar as diferentes áreas da empresa, com uma forma criativa e proativa de administrar cursos, levantar respostas e buscar aprimoramento contínuo, tem-se uma direção mais clara.

Parece difícil, mas não é.  Uma vez que o líder conseguiu direcionar o departamento para se “vender” na empresa, as coisas acontecerão rapidamente. Os funcionários estabelecerão linhas de negócios e perceberão quão importante são seus clientes internos. Eles vão ajustar a estrutura e a capacidade para fazer o que for preciso. E vão calcular com precisão os custos associados.

Evitando as perguntas

Ao ter todos esses elementos bem organizados, as perguntas vindas de níveis executivos (ou de pares) não mais serão temidas, uma vez que o líder de TI terá muito claro suas ações, direções e objetivos.

Mas a melhor coisa a fazer é ter uma abordagem proativa, que responda às perguntas antes que elas apareçam. Isso se traduz em marketing de TI, com uma abordagem um pouco diferente, em forma de relatórios: o líder deve mostrar a eficiência de custos, os retornos reais para os negócios, interpretações sobre o que deve ser realizado, entre outros pontos.

O relatório deve conter todos os elementos citados, além de metas, cenários e condições que a TI considera ideal para um futuro promissor.

Cloud computing não é transformação. É metamorfose, diz CIO da Accenture

O CIO da consultoria e provedora de serviços de TI, Accenture,Frank Modruson, tem uma queda por tudo que seja mais rápido, melhor e ofereça melhor relação custo x benefício. Não é por menos. Essas características ele quer poder entregar aos seus clientes, sejam estes internos ou externos.

“Acredito piamente na tecnologia e em sua capacidade de sustentar o negócio das empresas”, afirma o CIO. “Mas para ela funcionar nessa tarefa de promover o negócio, precisa ser mais rápida, melhor e ter um excelente custo”, completa.

Promessas da computação em nuvem, que exerce uma grande atração sobre a Accenture.

A primeira solução de computação em nuvem adotada por Modruson foi uma plataforma no modelo SaaS (Software as a Service), para o sistema de recrutamento. De lá para cá, passaram-se cinco anos. Atualmente, as soluções baseadas em cloud computing usadas pela Accenture somam 24. Houve planejamento e preparo na adoção de plataformas de  IaaS (Infrastructure as a Service) e na introdução de uma rede de IP único para transmissão de voz e de dados. Cloud abrange também as frentes de bases de dados e de virtualização de armazenamento no data center corporativo.  E, segundo o CIO, isso é apenas o começo.

Veja as cinco lições que o CIO aprendeu em sua relação com a computação em nuvem:

1. A nuvem pode levar a empresa onde era impossível chegar

Há cinco anos, a Accenture mantinha sistemas de recrutamento diferentes para cada país em que tem sede. Nos EUA, um software dava conta desse processo. Já outros países ainda baseavam a gestão do recrutamento de mão de obra com base em planilhas de cálculos. Naquela época, a Accentura já contava com um contingente de 90 mil colaboradores. Depois de aumentar a folha de pagamento em 210 mil nomes, Modruson decidiu erradicar os sistemas de recrutamento de 40 países. “Tínhamos nossa solução aqui nos EUA, mas implementá-la nos outros locais, sem deixar cair o ritmo e dando conta da carga de trabalho rotineira, jamais foi uma opção viável”, lembra.

2. Perseverar é necessário

O recrutamento de pessoal é a base do negócio da Accenture. Tal filosofia deu origem à percepção da necessidade de se ter um software especial para o recrutamento. “Uma das vantagens do modelo SaaS é a flexibilidade que ele oferece à empresa. A maneira de recrutar é, sem dúvida, um dos ingredientes secretos, ainda assim, o envio de um email resposta ou a possibilidade de os candidatos se inscreverem online é uma consequência natural, nada mais. Garanto que o ingrediente secreto não está no software”, avisa o CIO.

Houve usuários que refutaram a adoção dessas tecnologias. Apesar de desejarem usufruir dos recursos adicionais, se recusavam a mudar a maneira tradicional de condução dos processos. “Em um dado momento, percebemos que não passavam de desculpas para não fazer”, lembra Modruson. “Passamos o mesmo processo com nosso sistema de ERP, mas, com o passar do tempo, a noção dos benefícios proporcionados pelo uso dos novos sistemas fica evidente”.

3. Segurança é relativa

“A segurança é um dos aspectos aos quais as pessoas estão sempre atentas, e estão certas de fazê-lo”, avalia o CIO. “Mas, partir do princípio de que a segurança é maior quando o objeto está em seu poder é errado. Onde seu dinheiro fica mais seguro? Debaixo de colchão de sua casa ou no cofre do banco?”, pergunta o executivo.

“Empresas que provêem serviços de cloud computing investem pesado em segurança por causa de seu tamanho. Isso dá a elas condições de investir mais nesse quesito do que muita empresa jamais poderá. O segredo para a segurança na computação em nuvem está na diligência: testes, testes e mais testes”, recomenda Modruson.

4. Não é transformação, é metamorfose

Todo o processo de migração para as soluções de computação em nuvem teve início há mais de cinco anos. Houve racionalização de aplicativos, erradicação de redes e um seríssimo processo de virtualização do data center.

O contingente de aplicativos da organização foi enxugado dos 2.100 programas para um conjunto de 530 (tal redução começou há mais de uma década).

Com 80% de seus servidores virtualizados, as 220 bases de dados são atualmente suportados por um conjunto de 30 servidores físicos – antes eram 449. Apesar de uma expansão de 122% no volume de dados, não houve incremento na estrutura de servidores locais.

“Se você usar a cabeça, verá que é perfeitamente possível reorganizar o contingente de dados sem dar muita atenção às configurações específicas de hardware”, avisa o CIO da Accenture. “Dessa forma geramos economia, ao passo que podemos migrar para outras nuvens”.

“A adoção do IaaS ainda está em andamento, pois empresas de pequeno e de médio porte têm muito mais facilidade de adotar a computação em nuvem que organizações grandes”, finaliza.

5. Sistemas antigos custam mais do que parece

Boa parte das empresas do tamanho da Accenture possui estruturas de hardware e de software antigos misturados com soluções mais atuais. “Isso acontece porque acreditam que as estruturas já se pagaram e não representam mais custos adicionais. Acontece que, assim que precisarem de suporte para plataformas obsoletas, o real custo dessas estruturas fica evidente. Gosto de definir o casamento com soluções ultrapassadas a calçar sapatos de cimento. É muito difícil avançar em qualquer sentido. Sugiro que se analise de forma sóbria o que vai causar menos problemas e implicar em custos”, alerta.

 

Já Era a Era da TI ?

Ultimamente, o que mais se ouve falar é sobre o desaparecimento dos setores de TI das empresas e o reforço e a consolidação no novo mercado que é a Segurança da Informação, ou SI. Apesar de a Segurança da Informação já ser uma realidade e estar cada vez mais ganhando mercado, os setores de TI ainda sobrevivem, pelo menos nas médias e nas pequenas corporações, pois, se analisarmos bem, o setor de TI de uma empresa é similar a pagar um serviço de “jardinagem”, ou seja, quando o problema acontece, o serviço é acionado, o técnico vem e resolve a situação.

A tendência é que, juntamente ao conceito de tecnologias verdes, tudo se volte para ambientes virtualizados e/ou distribuídos nas nuvens privadas, principalmente.

Em reuniões de corporações que não são da área de tecnologia, o que se ouve muitas vezes, infelizmente, é que o setor de TI é visto como um mal necessário, que é preciso terceirizá-lo ou, de alguma outra forma, é preciso cortar o gasto.

Com o mercado cada vez mais competitivo e globalizado, as corporações não querem mais correr riscos e para isso podem recorrer a ferramentas como DLP – Data Loss Prevention ou Gestão de Eventos Corporativos, que são oferecidas por empresas que já trabalham nessa área, em países como a China, por exemplo. Afinal, a informação, ou a segurança dela, também faz parte de decisões administrativas. Imaginem um colaborador enviando um arquivo para ele mesmo no seu e-mail pessoal ou copiando para o seu pen-drive. Quem deverá ser informado?

Claro que há prós e contras. Quanto a Cloud Computing, as principais vantagens que vejo são o baixo custo em relação a manter um setor de TI, além da confiabilidade e inovação, tendo em vista que a intenção é baixar os custos e tornar acessível a todas as corporações e assim tornar o acesso às novas ferramentas e aos recursos tecnológicos possível a todos. Talvez a única coisa que vejo como um contra é a visão negativa dos potenciais clientes sobre justamente a confiabilidade, ou seja, preocupações como privacidade e de conformidade. Há casos em que o cliente quer realmente saber se a informação está mesmo no seu país, por exemplo.

Quanto a ter um departamento de TI dentro da corporação, um aspecto negativo é justamente o custo, que é alto. Geralmente paga-se um salário alto para o gerente, e salários razoáveis a outros tipos de funções. No entanto, há empresas que cobram por armazenamento na nuvem começando a US$ 50,00 por usuário. Acredito que a maior vantagem seja ter uma equipe competente, que conhece o negócio da empresa, dentro de casa.

Cabe aos gestores de TI se adequarem às novas transformações e identificarem quais são as novas tendências, ou poderão ser “rebaixados”, em uma maneira de falar. Essa transição será demorada, não é algo para hoje, e mesmo assim não acredito que o setor de TI será “assassinado”.

Para a maioria das empresas o céu ainda está nebuloso para um entendimento de que deverá haver uma parte do orçamento da corporação dedicado para essas novas soluções.

 

Virtualização, Cloud Computing e os gestores de TI brasileiros.

É interessante como alguns gestores se apegam a certo tipo de tecnologia e serviço, achando que todos os seus problemas serão resolvidos implementado-a, há 2 anos foi SOA (hoje é moda falar mal de SOA) e atualmente temos virtualização e Cloud Computing. Fato é que a virtualização trouxe uma série de benefícios, principalmente o financeiro, colocar 10 servidores em uma única caixa física, diminuindo custo de hardware, software, energia e suporte é um baita negócio.

Caso você trabalhe em uma revenda de software e diga que o seu produto não pode ser virtualizado, esqueça, você não conseguirá vendê-lo. As duas únicas empresas que conseguiram falar isso, para ambientes produtivos, foram a SAP e a Oracle, e olha que a Oracle diz que dá para virtualizar os seus bancos utilizando Oracle VM, mas conheço poucas empresas que fizeram isso no Brasil.

O problema com a virtualização está na hora que tudo fica banalizado, do tipo: Virtualiza tudo, preciso de mais servidor, virtualiza, preciso de mais network, virtualiza e assim vai. Sabemos que nem tudo pode ser virtualizado, e hoje, alguns analistas e pessoas que trabalham com suporte têm se deparado com ambientes que estão chegando em um ponto que a virtualização não é mais benéfica.

Soube de um amigo que um cliente resolveu todos os seus problemas de espaço físico e energia elétrica com a implementação da virtualização em seu datacenter, porém ele está com problemas para compra de servidores que suportam esta infraestrutura pois ele havia montado toda a sua arquitetura com equipamentos Blade, no caso dele, a enclouseres utilizada para suportar todos os servidores vai até 20 lâminas, lembrando que cada lâmina é um servidor, como demonstrado na foto abaixo:

 

 

 

 

 

 

 

 

Essa empresa montou o seu ambiente virtual com 3 servidores blades, tendo assim 60 lâminas, porém agora ele precisa crescer mais 3 servidores/lâminas, mas para isso ele terá que gastar uma boa grana na compra de outra enclosure que suportará estes novos servidores. Isso pode ser um problema dependendo do caixa da empresa neste momento.

Recomendo fortemente a todos que planejam a virtualização do seu ambiente que considerem o seu crescimento futuro, o fato é que a virtualização traz uma sensação de crescimento infinito de recursos, e sabemos que isso não existe, mas vai explicar isso para o desenvolvedor, gerente ou diretor ?!

Mas, e quando você chega ao seu gerente e direto e fala, não temos mais como crescer para o tal projeto de desenvolvimento, a resposta é: Usa Cloud Computing, você pode crescer infinitamente, paga só o que usar e é barato!

As duas primeiras afirmações são verdadeiras, pode crescer infinitamente, dependendo só do fornecedor da solução de Cloud Computing e paga pelo que usa, mas barato isso não é, digo que a conta pode ser tornar mais cara que a de um collocation caso você não mensure corretamente os recursos necessários para esse ambiente, os maiores vilões das contas de serviços de Cloud Computing são:

• Gestores mal informados que não analisam previamente o que realmente precisam.
• Desenvolvedores que sempre querem o máximo de recursos para o desenvolvimento e realização de testes de suas aplicações.
• Falta de controle ou monitoração da utilização de recursos de espaço em disco, storage e CPU, isso sempre causa problemas quando a conta chega.

Veja que de fato, Cloud Computing é uma evolução quando falamos de serviços de TI, vejam pela foto abaixo:

 

 

 

 

 

 

 

 

Mas não quer dizer que é a solução de todos os seus problemas quando o assunto é crescimento e espaço, pois a conta que vier para você pagar pode lhe trazer algumas surpresas, caso você não planeje ou dimensione corretamente os recursos que serão necessários.

O recado é: Tudo em excesso pode causa problemas, inclusive tecnologia.

Planejamento estratégico de TI

Pessoal,

dias atrás eu recebi um e-mail de um colega perguntando a minha opinião sobre quais os motivos pelos quais o planejamento estratégico de TI não é efetivo. Esse é um excelente questionamento e que possui diversos aspectos e que, na minha opinião, estão ligados mais aos aspectos conceituais e comportamentais. Seguem abaixo o que considero serem os motivos para difilculdade de emplacar um planejamento estratégico eficiente de TI:

- Foco excessivo no lado lógico: Penso que a área de TI, pelo seu próprio perfil, tem dificuldade de lidar com assuntos conceituais e abstratos. Prefere que tudo tenha uma lógica e um padrão. O problema é que quando lidamos com estratégia estamos falando de assuntos conceituais, abstratos e, principalmente, não lineares. O papel do estrategistas é justamente destruir padrões, enquanto o pessoal de TI tentar MANTER os padrões. Lembrando que Padronizar é a tentativa de simplificar algo que é complexo;

- Foco excessivo em processos: TI investe muito na implantação de modelos de maturidade reconhecidos pelo mercado como CMMi,ITIL e PMI, mas deixa de lado o desenvolvimento de competências comportamentais como visão sistêmica, comunicação, negociação e liderança de equipes. Existe até um modelo de maturidade especifico sobre desenvolvimento humano em TI que se chama PMM (People Maturity Model), mas é pouco referenciado e implementado em empresas de TI. Outro aspecto é que os processos, pregados pelos modelos de maturidade acima citados, são muito mais utilizados com viés de proteção do que para aumentar produtividade;

- Falta de foco no Cliente, falta uma aproximação maior da realidade do cliente e a tentativa de entender a experiência do cliente no contato com a tecnologia. A TI trata o cliente como simples usuário;

- Enfase excessiva em Análise : Nada mais justo que o profissional de TI foque em análise. Análise significa dividir um problema em pequenas partes e analisar cada problema separadamente. Já o estrategista procura juntar as partes e analisar como essas partes se relacionam, combinam e interagem. O objetivo é ver como elas se integram e se houver uma mudança em alguma das partes, qual a consequência para o sistema como um todo;

- Falta de constância de propósitos: Apesar de todos na área de TI terem consenso sobre a necessidade de ter um plano e procurar segui-lo, ao menor sinal de problemas ou de mudança de ventos, volta-se ao modelo anterior. Isso é fruto de uma cultura que valoriza mais as pessoas que apagam incêndios do que aquelas que evitam que os incêndios apareçam. Já ouvi de profissionais de TI que eles gostam e preferem viver perigosamente, que gostam de serem chamados para resolver algo na última hora;

- TI cresceu muito rápido em muito pouco tempo: Se pensarmos TI, como ela é hoje, ela existe desde meados da década de 90. Tudo isso cresceu de forma vertiginosa e seguindo a lei de Moore (a cada 18 meses dobra-se a capacidade armazenamento e processamento dos computadores). O problema é que esse crescimento ocorreu sem o amadurecimento correto.

Essas são algumas das razões que identifiquei logo de imediato. De todos os que relacionei, o que considero mais grave é a falta de constância de propósitos. Não existe gestão estratégica se não houver constância de propósitos. É claro que a mudança é cada vez mais frequente e isso pode levar as pessoas a questionarem a necessidade do planejamento estratégico. Esse tipo de pensamento é errôneo, pois é justamente pelo fato de a mudança ser cada vez mais frequente é que precisamos de um planejamento estratégico para criar uma identidade, facilitando o auto-conhecimento da organização de TI, além de ser um facilitador do processo de tomada de decisão na empresa.

Como esse é um assunto complexo, e que não se encerra nas razões que apresentei acima, deixo o espaço aberto para que vocês leitores deixem sua opinião na área de comentários.

Um abraço.