10 segredos para resolver problemas em TI

As atitudes dos profissionais são tão importantes quanto os conhecimentos técnicos na hora de resolver indisponibilidades problemas.

Não importa quão profundo sejam os conhecimentos técnicos de uma equipe de TI. Sem metodologia adequada, a solução de problemas torna-se um processo muito mais complicado.

O CIO da Escola de Medicina da Harvard e de um dos maiores grupos de assistência médica dos EUA, John Halamka, baseou-se em sua experiência para elaborar uma lista com os 10 principais segredos para resolver os problemas com rapidez e experiência.

1 – Uma vez que algum problema foi identificado, verifique seu real alcance – O software de monitoramento pode até dizer que tudo está bem, mas é bom não se contentar. O ideal é conversar com os usuários, testar a aplicação ou infraestrutura sozinho e ter certeza sobre o que originou uma reclamação.

2 – Quando o alcance do problema alarmado é muito grande e a raiz ainda é desconhecida, acione um plano de emergência – É muito melhor mobilizar toda a equipe para um falso alarme ocasional do que intervir tarde demais e quando o problema alcançar proporções muito grandes com uma resposta lenta do departamento de TI.

3 – O processo de solução de um problema deve ser visível, atualizado constantemente para todos e participativo – Muitas vezes os profissionais técnicos ficam tão focados na sua tarefa que perdem a noção do tempo, não se atualizam mutuamente e deixam de conversar com outras áreas. A companhia deve ter uma abordagem multidisciplinar com relatórios de progressos pré-determinados para prevenir a isolação e a busca por soluções que têm poucas chances de darem certo.

4 – Mesmo com a rotina de atualizações e relatórios, a equipe deve ficar livre para trabalhar – Alguns líderes de TI gostam de retornos constantes de sua equipe e isso não é necessariamente ruim. Mas se a equipe gastar 90% do seu tempo reportando o status do trabalho, fica muito mais difícil solucionar problemas em prazo razoável.

5 – A explicação mais simples geralmente é a correta – Halamka relata que, em um incidente recente em sua corporação, todas as evidências apontaram para o mal-funcionamento em um componente do firewall. Mas todos as ferramentas de testes e diagnósticos indicavam que o firewall funcionava perfeitamente. Alguns levantaram a hipótese de que a empresa sofria um tipo muito específico de ataque de negação de serviços. Outros aventaram a possibilidade de uma falha em componentes das redes Windows dos servidores. Surgiu ainda a possibilidade de um ataque incomum por vírus. A explicação mais simples, do firewall, foi comprovada correta após a remoção do mesmo da infraestrutura da rede. E, segundo Halamka, a regra da explicação mais simples ser a resposta até mesmo para problemas mais complexos é verdadeira na maioria das vezes.

6 – Os prazos devem ser definidos de maneira responsável – O que mais irrita os usuários não é exatamente a demora, mas a definição de prazos imprecisos e os consequentes pedidos de “só mais uma hora para resolver o problema”. Se uma indisponibilidade de sistema ocorrer por conta de uma mudança planejada de infraestrutura, a questão é ainda mais séria: o melhor a se fazer é definir um prazo preciso e respeitá-lo.

7 – Comunique-se com os usuários o máximo possível – A maioria dos stakeholders da empresa estão dispostos a tolerar indisponibilidade se você explicar exatamente as ações que estão sendo tomadas para restaurar o serviço. Os principais executivos de TI são os maiores alvos dessa dica, pois devem mostrar compromisso, presença e liderança.

8 – Orgulho não deve atrapalhar a solução – É difícil assumir erros e desafiador reconhecer o que não se sabe. Mas em vez de gastar tempo procurando culpados por problemas, o foco deve ser em examinar a raiz da indisponibilidade e depois definir processos para prevenir a repetição dos problemas.

9 – Não cante vitória antes do tempo – É tentador presumir que os problemas foram resolvidos e dizer a todos os usuários sobre a suposta vitória. Mas o melhor é esperar 24 horas seguidas de serviços ininterruptos antes de declarar o problema resolvido.

10 – Líderes de TI devem focar na sua trajetória, não em sua posição cotidiana – Indisponibilidades podem causar diversas emoções, como ansiedade, medo de perder o emprego ou a reputação e tristeza pelo impacto causado nos usuários. Nessas horas, a melhor coisa é ter em mente que o tempo é capaz de curar qualquer coisa e que incidentes eventuais serão esquecidos. Com o passar da trajetória profissional, a comunidade de usuários tende a observar mais a consistência e o processo contínuo de melhoria de qualidade do que episódios isolados.

De uma forma geral, problemas são dolorosos, mas capazes de unir pessoas. Nos piores momentos é que se constrói relações de confiança, criação de novos canais de comunicação e melhoria de processos.

Planejamento estratégico de TI

Pessoal,

dias atrás eu recebi um e-mail de um colega perguntando a minha opinião sobre quais os motivos pelos quais o planejamento estratégico de TI não é efetivo. Esse é um excelente questionamento e que possui diversos aspectos e que, na minha opinião, estão ligados mais aos aspectos conceituais e comportamentais. Seguem abaixo o que considero serem os motivos para difilculdade de emplacar um planejamento estratégico eficiente de TI:

- Foco excessivo no lado lógico: Penso que a área de TI, pelo seu próprio perfil, tem dificuldade de lidar com assuntos conceituais e abstratos. Prefere que tudo tenha uma lógica e um padrão. O problema é que quando lidamos com estratégia estamos falando de assuntos conceituais, abstratos e, principalmente, não lineares. O papel do estrategistas é justamente destruir padrões, enquanto o pessoal de TI tentar MANTER os padrões. Lembrando que Padronizar é a tentativa de simplificar algo que é complexo;

- Foco excessivo em processos: TI investe muito na implantação de modelos de maturidade reconhecidos pelo mercado como CMMi,ITIL e PMI, mas deixa de lado o desenvolvimento de competências comportamentais como visão sistêmica, comunicação, negociação e liderança de equipes. Existe até um modelo de maturidade especifico sobre desenvolvimento humano em TI que se chama PMM (People Maturity Model), mas é pouco referenciado e implementado em empresas de TI. Outro aspecto é que os processos, pregados pelos modelos de maturidade acima citados, são muito mais utilizados com viés de proteção do que para aumentar produtividade;

- Falta de foco no Cliente, falta uma aproximação maior da realidade do cliente e a tentativa de entender a experiência do cliente no contato com a tecnologia. A TI trata o cliente como simples usuário;

- Enfase excessiva em Análise : Nada mais justo que o profissional de TI foque em análise. Análise significa dividir um problema em pequenas partes e analisar cada problema separadamente. Já o estrategista procura juntar as partes e analisar como essas partes se relacionam, combinam e interagem. O objetivo é ver como elas se integram e se houver uma mudança em alguma das partes, qual a consequência para o sistema como um todo;

- Falta de constância de propósitos: Apesar de todos na área de TI terem consenso sobre a necessidade de ter um plano e procurar segui-lo, ao menor sinal de problemas ou de mudança de ventos, volta-se ao modelo anterior. Isso é fruto de uma cultura que valoriza mais as pessoas que apagam incêndios do que aquelas que evitam que os incêndios apareçam. Já ouvi de profissionais de TI que eles gostam e preferem viver perigosamente, que gostam de serem chamados para resolver algo na última hora;

- TI cresceu muito rápido em muito pouco tempo: Se pensarmos TI, como ela é hoje, ela existe desde meados da década de 90. Tudo isso cresceu de forma vertiginosa e seguindo a lei de Moore (a cada 18 meses dobra-se a capacidade armazenamento e processamento dos computadores). O problema é que esse crescimento ocorreu sem o amadurecimento correto.

Essas são algumas das razões que identifiquei logo de imediato. De todos os que relacionei, o que considero mais grave é a falta de constância de propósitos. Não existe gestão estratégica se não houver constância de propósitos. É claro que a mudança é cada vez mais frequente e isso pode levar as pessoas a questionarem a necessidade do planejamento estratégico. Esse tipo de pensamento é errôneo, pois é justamente pelo fato de a mudança ser cada vez mais frequente é que precisamos de um planejamento estratégico para criar uma identidade, facilitando o auto-conhecimento da organização de TI, além de ser um facilitador do processo de tomada de decisão na empresa.

Como esse é um assunto complexo, e que não se encerra nas razões que apresentei acima, deixo o espaço aberto para que vocês leitores deixem sua opinião na área de comentários.

Um abraço.